در اکوسیستمهای کسبوکاری، دیدگاهی قدیمی وجود دارد مبنی بر اینکه هرچه قابلیتهای بیشتری را داخل شرکت توسعه دهید، کنترل بیشتری بر کسبوکار خواهید داشت، در نتیجه مزیت رقابتی پایدارتری خواهید ساخت البته این رویکرد سالها درست بود. شرکتها تلاش میکردند زنجیره ارزش خود را تا حد ممکن در داخل سازمان نگه دارند؛ از زیرساخت فناوری و لجستیک گرفته تا ارتباط با مشتری، پرداخت، تولید و توزیع. هرچه وابستگی کسبوکار به بیرون کمتر بود، این ساختار قدرتمندتر به نظر میرسید اما اقتصاد دیجیتال، قواعد این بازی را تغییر داده است.
امروز برای راهاندازی یک محصول نرمافزاری، دیگر نیازی نیست زیرساخت پردازش خود را بسازید. برای احراز هویت کاربران، طراحی سیستم پرداخت، ارسال پیام، تحلیل داده، مدیریت ارتباط با مشتری یا حتی استفاده از مدلهای هوش مصنوعی، سرویسهای تخصصی متعددی وجود دارند که تنها با چند اتصال ساده، بخشی از محصول شما میشوند. این تحول علاوه بر افزایش سرعت توسعه، تعریف کسبوکار موفق را هم تغییر داده است.
شرکت دیگر یک مجموعه دارایی نیست
بیش از چند دهه است که شرکتها با داراییهایشان تعریف میشوند؛ تعداد کارخانهها، انبار، ناوگان حملونقل، زیرساخت فناوری یا شبکه فروش اما امروز بسیاری از شرکتهای موفق، بخش قابلتوجهی از این قابلیتها را مالک نیستند؛ آنها به شبکهای از ارائهدهندگان تخصصی متصلاند که هرکدام فقط یک مسئله را در مقیاس بزرگ حل میکنند.
در چنین مدلی، شرکت دیگر مجموعهای از داراییها نیست؛ بلکه مجموعهای از تصمیمهاست. تصمیم درباره اینکه کدام قابلیت باید در داخل سازمان باقی بماند و کدام را میتوان به اکوسیستمها واگذار کرد. این تفاوت ظاهراً کوچک، یکی از مهمترین تغییرات استراتژیک سالهای اخیر است.
هنوز مبنای تصمیمگیری بسیاری از بنیانگذاران پاسخ به این سوال است، آیا تیم ما میتواند این قابلیت را توسعه دهد؟! اما سؤال درست این است که «اگر این قابلیت را خودمان توسعه دهیم، چه مزیتی به دست میآوریم که هیچ سرویس تخصصی نتواند برای ما فراهم کند؟»
اگر پاسخ این سوال مشخص نیست، به احتمال بسیار زیاد، تیم انرژی خود را صرف اقدامی کرده که مزیت رقابتی ایجاد نمیکند. هر هفتهای که یک تیم صرف توسعه قابلیتی میکند که پیشتر در بازار وجود داشته، در واقع از زمانی کاسته است که میتوانست صرف حل مسئلهای شود که واقعاً محصول را متمایز میکند. به همین دلیل، مزیت رقابتی در اقتصاد جدید کمتر از «ساختن» و بیشتر از «انتخاب و ترکیب هوشمندانه قابلیتها» به دست میآید.
فرض کنید دو شرکت قصد دارند یک پلتفرم هوش مصنوعی در حوزه سلامت دیجیتال توسعه دهند.
هر دو به مدلهای هوش مصنوعی پیشرفته دسترسی دارند. هر دو از زیرساخت ابری مشابه استفاده میکنند.
هر دو میتوانند از سرویسهای آماده برای پرداخت، امنیت، تحلیل داده و ارتباط با مشتری استفاده کنند.
اگر فناوریهای پایه برای هر دو در دسترس است، پس تفاوت آنها چیست؟
شرکتی که منابع خود را روی توسعه قابلیتهای استاندارد متمرکز میکند، در عمل با شرکتهایی رقابت میکند که سالهاست فقط همان مسئله را حل کردهاند. در مقابل، شرکتی که این قابلیتها را از اکوسیستم تأمین میکند، میتواند انرژی خود را صرف طراحی تجربه مشتری، شناخت عمیقتر بازار، توسعه مدل کسبوکار و خلق ارزشی کند که قابلخریدن نیست. در اقتصاد امروز، ارزش فقط از ساختن به وجود نمیآید؛ از انتخاب درست، ترکیب هوشمندانه و هماهنگسازی مؤثر نیز ایجاد میشود.
شرکتهای موفق آینده، ارکستراتور هستند. یک رهبر ارکستر، بهترین نوازنده گروه نیست. او قرار نیست ویولن بنوازد، پشت پیانو بنشیند یا سازهای بادی را اجرا کند. او میداند که هر ساز، چه زمانی و چگونه باید وارد شود تا در نهایت یک قطعه منسجم شکل بگیرد. شرکتهای موفق نیز بیش از هر زمان دیگری به چنین نقشی نزدیک شدهاند. آنها تلاش نمیکنند همه قابلیتها را خودشان توسعه دهند. آنها اکوسیستمی از سرویسهای تخصصی را کنار هم قرار میدهند و از دل این ترکیب، تجربهای خلق میکنند که مشتری آن را به خاطر میسپارد. این تفاوت ظریفی است که بسیاری از کسبوکارها هنوز آن را صرفاً یک تصمیم فنی میبینند، در حالی که در واقع یک تصمیم استراتژیک است.
وقتی یک بنیانگذار تصمیم میگیرد پرداخت، احراز هویت یا زیرساخت ابری را از یک ارائهدهنده تخصصی دریافت کند، فقط در حال برونسپاری یک فعالیت نیست؛ او مرزهای شرکت خود را بازطراحی میکند و تصمیم میگیرد انرژی سازمان در کدام نقطه متمرکز شود. از همینجا منطق ارکستراتورها آغاز میشود.
مزایای ارکستراتور بودن
- نخست، سرعت ورود به بازار افزایش پیدا میکند، زیرا تیم بهجای بازآفرینی زیرساختهای موجود، روی حل مسئله اصلی مشتری تمرکز میکند.
- دوم، سرمایه روی بخشی متمرکز میشود که بیشترین ارزش رقابتی را خلق میکند، نه روی قابلیتهایی که تقریباً همه رقبا میتوانند به آنها دسترسی داشته باشند.
- و سوم، شرکت انعطافپذیرتر میشود. وقتی فناوری جدیدی وارد بازار شود، ارکستراتور میتواند آن را به معماری خود اضافه یا جایگزین کند، بدون آنکه مجبور باشد کل سیستم را از ابتدا بازسازی کند.
یکی از مهمترین تغییراتی که بنیانگذاران باید بپذیرند این است که شرکتها دیگر با تعداد تیمها، سرورها یا حتی داراییهایشان تعریف نمیشوند. آنچه یک شرکت را متمایز میکند، مرزهایی است که آگاهانه برای خود انتخاب میکند؛ مرزهایی که مشخص میکنند کدام قابلیتها باید در داخل سازمان باقی بمانند، چون منبع مزیت رقابتیاند، و کدام قابلیتها بهتر است به اکوسیستمی سپرده شوند که هر روز تخصصیتر، سریعتر و کارآمدتر میشود.
شاید پرسش اصلی استراتژی در دهه آینده این نباشد که «چه چیز دیگری میتوانیم بسازیم؟»؛ بلکه این باشد که «برای خلق مزیت رقابتی، چه چیزی واقعاً ارزش ساختن دارد؟»